Stark wachsende Unternehmen, gerade im produzierenden Bereich, definieren ihre Kernkompetenzen auf das Ergebnis am Ende der Wertschöpfungskette und vernachlässigen dabei oft die dazu notwendigen Prozesse, also die Verknüpfung der wertschöpfenden Prozesse. Dieses einseitige Wachstum wird dann durch eben diese „Nebenprozesse“ beschränkt und führt zu Blockaden, Produktionsausfällen und zur Reduzierung der Liefertreue mit direkten Auswirkungen auf die Lieferanten- Kunden Beziehungen bis hin zum Einbruch des Kundenstammes. Hierbei sind sowohl Endkunden als auch Kunden von Halbfertigprodukten in der Supply Chain betroffen.
(firmenpresse) - Die zwei Schritte zum Problem Um den negativen Auswirkungen durch eine vernachlässigte Logistik entgegen zu treten wird im ersten_Schritt dann begonnen Bestände zwischen den Produktionsschritten mit Engpässen aufzubauen. Dieser Bestandsaufbau stellt neben dem Ergebnis einer monetären Kapitalbindung auch meist noch eine Erweiterung der Produktionskette um nicht wertschöpfende Prozesse dar. Weiterhin ist dieser Weg nicht geeignet um die „bottle-necks“ zu beseitigen, da weiteres Wachstum mit proportionaler Bestandserhöhung abgefangen werden muss und somit zur Reduzierung des bilanzierten Ergebnisses führt.
Ein weiteres Problem der Puffererhöhung pro Artikel im Lagerbereich durch reagieren auf Produktionskapazitätserhöhungen ergibt sich bei Unternehmensverbünden mit unterschiedlichen Standorten. Dieses „lokale Reagieren“ führt dann zu Insellösungen, welche Schnittstellen zwischen Unternehmensstandorten erhöhen und Standardisierungen entgegenlaufen.
Nach entsprechendem Wachstum steht das Unternehmen im zweiten Schritt vor dem Problem der unverhältnismäßigen Bestandskosten bei gleichzeitig sinkenden Liefertreuen zum Kunden und immer wieder auftretenden Produktionsversorgungsengpässen. Die Logistik wird nun als notwendiges Mittel für die definierte Kernkompetenz, das Produkt, verstanden.
An diesem Punkt ist die Unternehmensführung gefragt eine Entscheidung zu treffen, wie mit der notwendigen Produktionsver- / Entsorgung, Bestandsführung und Kundenbelieferung zu verfahren werden soll. Eine Entscheidung darüber •es als Sub-Kernkompetenz anzunehmen, eigenes Know-How aufzubauen und im Unternehmen zu belassen oder •den Weg des Outsourcings zu gehen und somit Abhängigkeiten einzugehen, welche direkten Einfluss auf das als Kernkompetenz definierte Produkt und den Kunden haben.
In der genannten Situation befand sich Anfang 2007 die ein zukünftiger Kunde der fablog consulting GmbH aus der Elektronik Zulieferbranche.
Die Lösung des Problems am Beispiel Das Unternehmen Der fablog Kunde ist einer der führenden Anbieter von Lösungen für die Übertragung und Konditionierung von Energie, Signalen und Daten im industriellen Umfeld. Das Unternehmen verfügt über Produktionsstätten, Vertriebsgesellschaften und Vertretungen in 70 Ländern und weiteren Produktionsstandorten in Deutschland mit rund 3.000 Mitarbeitern und einen im Geschäftsjahr 2006 erzielten Umsatz von 443 Mio. Euro.
Das Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt Produkte aus dem Bereich der elektrischen Verbindungstechnik sowie der Funktions- und Kommunikationselektronik.
Ausgangssituation Das Unternehmen stand aufgrund des stark wachsenden Fertigungsvolumens vor der Aufgabe, sein Logistiksystem grundlegend zu optimieren. Ein wesentliches Problem bei der stark wachsenden Produktion war die nicht äquivalent wachsende Logistik und der daraus resultierenden absinkenden Liefertreue zum Kunden.
Vorgehensweise Im ersten Schritt wurde festgelegt, dass neben einer internen Optimierung der Abläufe auch die Möglichkeit des Outsourcings der Logistik an einen Dienstleister in Betracht gezogen werden sollte. Dazu wurden die Ist-Prozesse vor Ort aufgenommen und grobe Abläufe vom Wareneingang bis zum Versand dargestellt.
Danach wurde begonnen Datenmaterial auszuwerten, um den einzelnen Prozessen Kosten, Zeiten, Mengen, Kapazitäten, Ressourcen und die jeweiligen Geschäftsbedingungen zuzuordnen. Die bereits bei der Ist-Aufnahme erkannten Schwachstellen und die fachliche Auswertung des Ist-Zustandes gaben Aufschluss über das Optimierungspotenzial im eigenen Hause.
Parallel wurde ein Pflichtenheft für die Anforderungen an einen Outsourcing- Partner ausgearbeitet und an potenzielle externe Logistikdienstleister übergeben. Die beiden Szenarien konnten nun ausgewertet und verglichen werden.
Ergebnis Nach Auswertung der genannten Szenarien „InHouse vs. Outsoursing“ ließ sich schnell erkennen, dass die Option der optimierten InHouse- Lösung unter den angegebenen Bedingungen die kostengünstigere und flexiblere Variante darstellte. Nicht zu quantifizierende Faktoren, wie Kundenzufriedenheit resultierend aus Liefertreue, Versorgungssicherheit der Produktion, etc. wurden ebenfalls als Entscheidungsgrundlage für die Kostenseite herangezogen und leisteten beim folgenden Entscheidungsprozess einen erheblichen Anteil.
Ausschlaggebend für das Ergebnis „das Ruder in der Logistik nicht aus der Hand zu geben“ waren weitere günstige interne Voraussetzungen wie z.B. •ausreichend vereinbarte Arbeits- und Beschäftigungszeiten •der Wille der Angestellten die interne Logistik vor Ort zu halten •der Wille der Geschäftsführung den bestehenden Standort mit dem Personal weiter zu entwickeln
Gerade in den Logistikbereichen von KMU, ist es bei einer Entscheidung für die InHouse-Logistik dann notwendig, mit dem erforderlichen Know How als Bündelungs- und Synergiepotential aus Logistik- und Personalmanagement auf den neusten Stand zu sein, und für die Zukunft mit entsprechenden flexiblen Erweiterungsszenarien gerüstet zu sein.
Aus diesem Grund entschied man sich, mit der fablog consulting GmbH, auf die Unterstützung und Erfahrung eines externen Logistik-Speziallisten zu setzen.
Das Projekt Gemeinsam wurde Ende 2007 das Projekt aus der Wiege gehoben. Trotz anfänglicher Anlaufschwierigkeiten, aufgrund von fehlenden bzw. unvollständigen Daten, welche sukzessiv ermittelt bzw. ergänzt wurden, ist das Team weiterhin im eng gesteckten Terminplan, die komplette Inbetriebnahme des neu zu errichtenden Hallenkomplexes mit sämtlichen notwendigen Equipment ist bis Anfang 3 Quartal 2008 geplant.
Die Phasen der IST - Analyse und der Erstellung der Grobkonzepte mit entsprechenden Erweiterungsszenarien konnten gemeinsam mit Entscheidung für eine Vorzugsvariante noch im Jahr 2007 abgeschlossen werden.
Besonderes Augenmerk wurde hierbei auf logistisch innovative/ automatisierte Lösungen in allen Bereichen der Produktionsver- und -entsorgung gelegt. Diese Lösungen wurden monetär bewertet und mit anderen Varianten und unterschiedlichen Automatisierungsgraden verglichen um somit eine bereichsweise Entscheidungsmatrix mit „Hard- und Soft-Skill“ zu erhalten. Der Kunde ist nun neben der aktuell optimalen Variante auch für zukünftiges Wachstum gewappnet.
Die Funktionsbereiche
Kleinteilelager Aus der Natur des Produktionsprogramms ergibt sich ein sehr hoher Anteil an vorzuhaltenden Kleinteilen mit stark schwankenden Durchsätzen. Diese wurden in einer ABC-Analyse •entsprechend Ihres Durchsatzes, •unter Berücksichtigung des geplanten Produktionswachstums, •entsprechend der definierten Lagerreichweiten, •entsprechend der erforderlichen Lagerkapazität,
einem doppelttiefen automatischen Lager mit 12.700 Stellplätzen, zugeordnet. Aus Gründen der Standardisierung, auch mit dem täglich zu beliefernden externen Logistik- und Verteilzentrum, werden die vorhandenen Behältertypen auf einen Typ mit definierten Abmaßen reduziert.
B-Artikel werden direkt in den Standardbehältern eingelagert, während diese für C-Artikel entsprechend der definierten Lagerreichweite nochmals bis zu 8 fach Quantierung möglich ist. Durch den erreichten Verdichtungsfaktor von 1:4 können in 2010 ca. 4.200 Stellplätze eingespart werden. A-Artikel werden im GLT – Lagerbereich eingelagert und ein wöchentlicher Bedarf zur Kommissionierung im AKL vorgehalten. Um den direkt mit automatischer Fördertechnik angebundenen Kommissionierbereich zu entlasten werden AA-Artikel (mit einem Durchsatz > 4 Standardbehälter) aus dem Palettenlager in einem Durchlaufregal zur Kommissionierung bereitgestellt und über die Produktionsverbrauche nachgefüllt.
Durch die oben angesprochene Kapazitätsreduzierung der C- und A- Artikel und die Durchsatzreduzierung der A -Artikel konnte eine komplette Lagergasse mit Regalbediengerät eingespart werden. Dadurch und durch den geringeren Bedarf an KLT Behälter und Regalplätzen, konnte eine Senkung des Investitionsbedarfes von 180 TEUR erreicht werden.
Außerdem ermöglicht die Reduzierung des notwendigen Platzbedarfes durch die doppelt tiefe Lagerung und den Wegfall der Gasse Erweiterungsszenarien für den KLT- und GLT- Bereich bis 2017 (bei kontinuierlichen Wachstum).
Palettenlager Aufgrund des geringen Durchsatzes sowie der lokal bedingten max. inneren Hallenhöhe von ca. 8m kam eine automatische Bedienung des Plattenlagers nicht in Frage. Hier können aktuell vorhandene Lager- und Regaltechnik (mit Erweiterung) genutzt werden. Für die Zeit nach dem Planungshorizont 2010 liegen ebenfalls Automatiklösungen bereit, welche einer Reduzierung von Personalkosten auch die Möglichkeit der Reduzierung der Gassenbreiten Lagerkapazitätserweiterungen ermöglichen.
Sonstige Lagerbereiche Neben den bereits genannten Lagerbereichen wurden, auf Basis des bereichsübergreifend abgebildeten Materialflusses, in der zur Verfügung stehenden Kapazitätserweiterung weitere funktionale Pufferbereiche für z.B. QS, Sperrgut ,Langgut, Rollen, WA- Kooperationspartner angeordnet. Da es immer wieder zu Problemen bei der Einhaltung des FiFo-Prinzips bei den Letztgenannten kam, wurden dynamisch verwaltete Schwerkraftrollenbahnen vorgesehen.
Schnittstelle Produktion, Kunde Lieferant Die Produktionsversorgung erfolgt aufgrund der Bedarfsdaten kurzfristig noch manuell über entsprechende Bereitstell- und Abholbahnhöfe, sowie in stetig steigender Artikelanzahl über ein Kanbansystem. Bei weiteren Durchsatzsteigerungen liegen automatisierte Varianten wie z.B. mit lasergesteuerten FTS in der Schublade bereit.
Da die produzierten Artikel teilweise anfällig gegenüber durch Temperaturschwankungen mit Schwitzwasserablagerungen sind, wurde der komplette WE/WA-Bereich mit Temperaturschleusen versehen, welche darüber hinaus die Arbeitsbedingungen innerhalb der Kapazitätserweiterung wesentlich verbessern.
Wareneingang Neben den zur eigenen Produktion notwendigen Rohmaterialien werden ebenfalls Halbfertigprodukte und Fertigprodukte •von regionalen Kooperationspartnern, •länderübergreifenden Produktionen und •dem externen Logistikverteilzentrum angeliefert.
Die Wareneingänge müssen entsprechend den Qualitätssicherungsbestimmungen separat angeliefert und kontrolliert werden. Ein Qualitätsprüfbereich mit Fördertechnik für KLT- Behälter wurde aus diesem Grund direkt am WE, mit Schnittstelle zum WA- Verteilzentrum (Durchläufer) angeordnet.
Warenausgang Da ein kontinuierlicher Materialfluss zwischen der Produktionsstätte und dem Logistikverteilzentrum besteht wurde hier ein Shuttlebetrieb eingerichtet und der WE/WA zusammengefasst. Eine räumlich Entkopplung von den anderen WE/WA war sinnvoll da dieser Bereich gleichzeitig zur Konsolidierung der Eigenen- und Fremdfertigung genutzt wird, sowie die o.g. notwendigen QS-Regelungen von den anderen Bereichen abweichen. Weiterhin wurde dieser durch Wechselbrücken mit klimatisierter Andockstation zeitlich entkoppelt.
Sonstige WA- Bereiche, mit der Notwendigkeit der räumlichen Trennung, wurden ebenfalls passend zum Materialfluss im Layout angeordnet.
Die notwendigen administrativen Bereiche sind in einer zweiten Ebene über dem WE/WA- Bereich platziert um Platz für logistische Prozesse zu sparen und einem guten Überblick über die komplette Kapazitätserweiterung zu gewährleisten.
Zukünftige Entwicklung des Produzenten Die Ende 2007 verabschiedete „Best-Practice“ Variante für eine optimale InHouse-Logistik soll Anfang 2008 gemeinsam mit der fablog consulting GmbH im Detail ausgeplant, notwendiges Equipment ausgeschrieben, beschafft und in Betrieb genommen werden. Somit wäre der Kunde in der Lage, durch Freisetzung von Produktionsflächen und einer entsprechenden Performance-steigerung der Produktionsversorgung, zukünftig das geplante Wachstum von jährlich 10 % zu realisieren. Nach bereits erreichten Zertifizierungen und gewonnenen Auszeichnungen durch das Bundesland "Thüringen" ist man dem nächsten gesteckten Ziel mit Unterstützung der fablog consulting GmbH, ein ganzes Stück näher gekommen. Für die Zukunft im Bereich der InHouse- Logistik ist man nun bestens gewappnet.
Fazit Eine Befragung der SLV von 596 Unternehmen mit einer Unternehmensgröße von ca. 450 Mitarbeitern zeigt das die Entscheidung für eine InHouse-Logistik mit eigenen Personal den Nerv der Zeit trifft: „Ein Umdenken, mit Einbeziehung der Logistik als Kernkompetenz, gerade auch als direkte Schnittstelle zum Kunden, hat es auch bei KMU ergeben, dass sich aber bei der Frage nach der Personalkostenstruktur in der Logistik der KMU eine gegenläufige Beurteilung. Während 1997 37% der Unternehmen eine Senkung der Kosten für unbedingt notwendig hielten, waren es 2006 nur 17%. Unternehmensinformation / Kurzprofil:
Logistikberatung und Logistikplanung der Fablog-Consulting GmbH
Die Fablog-Consulting GmbH ist ein auf Logistikberatung und Logistikplanung spezialisiertes Ingenieurbüro. Gestartet als IRS GmbH in 1982 zählt die Fablog-Consulting sicherlich mit zu den ältesten Logistikspezialisten in Deutschland.
Die Konzeption und Realisierung technisch-wirtschaftlicher Logistik-Bestlösungen ist oberste Prämisse bei unseren Projektbearbeitungen.
Nationale Kompetenz an unseren Standorten Berlin und Dresden aber insbesondere auch internationale Kompetenz mit unseren Standorten in Peking, Moskau und Erevan mit entsprechender Teamarbeit über alle Standorte zeichnen uns aus. Globalisierte Betrachtungen
der logistischen Anforderungen sind für uns gelebte Projektwelt.
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