Einkauf: Rentabilität durch gekonnte Lieferantenbeziehung verdoppeln
Studie von A.T. Kearney zeigt: Unternehmen verpassen Chancen durch zu wenig strategische Nutzung des Einkaufs Viele Einkaufsorganisationen in Unternehmen haben sich nach der signifikanten Verbesserung ihrer Positionierung in den Jahren 2008 und 2011 nicht weiterentwickelt. Einige wenige Top-Performer zeigen hingegen, dass signifikante Fortschritte möglich sind und erzielen im Vergleich zum Durchschnitt einen doppelt so hohen Wertbeitrag. Um sich in Zukunft zu differenzieren und Wettbewerbsvorteile aufzubauen, müssen innovative Lieferanten identifiziert und Lieferantenbeziehungen weiterentwickelt sowie gekonnt genutzt werden. Das zeigt eine aktuelle Studie von A.T. Kearney.
Unternehmen mit starken Einkaufsorganisationen erzielen doppelt so hohe Wertbeiträge für das Unternehmen im Vergleich zu ihren Wettbewerbern. Sie sichern sich Wettbewerbsvorteile durch Innovationen auf der Lieferantenseite, durch Verbesserungen der Lieferkette und durch vorausschauendes Risikomanagement. Zudem konnten die Top-Performer den Abstand zur breiten Masse der Unternehmen weiter ausbauen. Zwar konnten nahezu alle Unternehmen ihre Positionierung im Einkauf zwischen 2008 und 2011 sowohl intern als auch extern verbessern, doch seitdem stagniert diese Entwicklung. Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie ?Procurement Powered Business Performance: Assessment of Excellence in Procurement (AEP) Study 2014? von A.T. Kearney ? die weltweit größte Studie dieser Art.
Krise nicht genutzt, Wettbewerbsvorteile verpasst
Michael Strohmer, Partner bei A.T. Kearney und Leiter des Kompetenzteams Einkauf in DACH (Deutschland, Österreich, Schweiz) kommentiert: ?Wir waren überrascht, dass viele Unternehmen in den vergangenen drei Jahren auf dem Niveau der zwischen 2008 und 2011 erzielten Fortschritte stehen geblieben sind. Die Mehrzahl der Unternehmen hat in diesen Jahren die funktionsübergreifende Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen aufgebaut, doch zumeist nur zur Kostensenkung genutzt. Damit hat man sich im Unternehmen besser positionieren können. In den letzten 3 Jahren stagnierte allerdings diese Entwicklung. Zu wenig wurde die Möglichkeit der Wertgenerierung weiterverfolgt. Hier hat man wichtige Chancen verpasst.?
Zu den wichtigsten Ursachen für die verpassten Chancen zählen:
(1) Intern wurde die Zusammenarbeit mit anderen Funktionen nicht stark genug intensiviert. So blieb weiterhin die Positionierung als reiner ?Kostensenker? anstelle als Partner zur Wertgenerierung.
(2) Extern wurden die Lieferanten viel zu wenig in den Wertschöpfungsprozess einbezogen. Innovationen wurden zu wenig von Lieferanten eingefordert, stattdessen gab man sich mit Preiszugeständnissen zufrieden.
(3) Hinzu kommt, dass die Einkaufsabteilungen häufig Schwierigkeiten haben, ihren Wertbeitrag innerhalb des Unternehmens angemessen zu kommunizieren. Dazu Strohmer: ?Der Einkauf wird im Unternehmen immer schlecht positioniert sein, wenn man den Wertbeitrag nicht sieht. CFOs bekommen Millionenbeträge vom Einkauf kommuniziert, finden diese jedoch nicht in der G&V.?
Erfolgsrezepte der Top-Performer
Die besten Einkaufsorganisationen haben sich seit der letzten Studie im Jahr 2011 weiterentwickelt und liefern heute einen noch höheren Wertbeitrag. Durch die engere Integration mit anderen Unternehmens-bereichen und Regionen konnten sie ihre Position, ihren Einfluss und ihre Effizienz verbessern. Diese Organisationen haben durch ihre guten Leistungen einen sehr hohen finanziellen Mehrwert geschaffen und im Vergleich zum Durchschnitt doppelt so hohe Werte beim ROSMASM Performance Check (ROSMA ? Return on Supply Management Assets) erreicht. Damit generieren diese Top-Performer einen Wertbeitrag, der bis zu einem Zehnfachen ihrer Aufwendungen für Personal, Technologie und externen Support entspricht.
Diese gute Performance wurde erreicht durch:
Aufbau von leistungsfähigen Teams, die als Katalysator für die erfolgsorientierte Ausrichtung agieren
Reduzierung der Kosten durch optimiertes Kategoriemanagement Wettbewerbsvorteile durch kompetente Lieferanten
Investitionen in das Personal der Einkaufsorganisation, die dauerhaft eine überdurchschnittliche Performance sichern
John Blascovich, Partner bei A.T. Kearney und Co-Autor der Studie, erläutert: ?Die besten Einkaufsorganisationen kommunizieren deutlich und nachvollziehbar ihren Wertbeitrag für das Unternehmen. Dafür bedienen sie sich der Parameter, die auch ihre Finanzabteilung für Performance-Benchmarks verwendet.? Strohmer ergänzt: ?Eine herausragende Einkaufsorganisation trägt wesentlich zur Rentabilität des Unternehmens bei und kann auch signifikante Wettbewerbsvorteile bringen. Beispielsweise wurden viele Produkt- und Prozessinnovationen bei führenden Automobilherstellern oder auch High-Tech Unternehmen stark auf Lieferantenseite vollbracht. Dies ist nur durch professionelles Lieferantenmanagement möglich ? anderenfalls muss man zusehen, wie der Wettbewerber mit einer Innovation am Markt erfolgreich ist.?
Die vollständige AEP Studie 2014 enthält eine Definition von ROSMASM (Return on Supply Management Assets), Fallstudien zu den Themen ?Category Excellence? und ?Innovation through Collaboration? sowie eine Zusammenfassung zu TrueSRMSM. Von letzterem handelt auch das neueste Buch der A.T. Kearney Reihe zum Thema Beschaffung: ?Supplier Relationship Management?, von dem wir Ihnen gerne ein Rezensionsexemplar zuschicken.
Über die Studie
Die Assessment of Excellence in Procurement Studie 2014, die achte ihrer Art seit 1992, verfolgt drei Ziele:
Analyse der Entwicklung von Einkaufsorganisationen seit 2011
Bewertung der Zukunftsfähigkeit von Einkaufsorganisationen
Identifikation vorbildlicher Prozesse bei den besten Einkaufsorganisationen
Die Studie basiert auf der Befragung von leitenden Mitarbeitern im Supply Chain Management von über 185 Unternehmen aus den Bereichen Fertigung (33 Prozent), Prozessindustrie (41 Prozent) und Services (26 Prozent), mit einem durchschnittlichen Jahresumsatz von ca. 15 Mrd. US-Dollar. Die Teilnehmer kommen aus allen Teilen der Welt: 43 Prozent aus Europa, dem mittleren Osten und Afrika, 41 Prozent aus Nord- und Südamerika und 16 Prozent aus der Region Asien-Pazifik.
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